مدیران بزرگ بر گُرده‌ی نیازها و ترس‌های مشترکی سوار می‌شوند که همه‌ی ما داریم. از سوی دیگر، به کشف، پرورش و تشویق توانمندی‌های ویژه فردفرد کارکنان خود می‌پردازند. شیوه آن‌ها بدین‌گونه است.

By Marcus Buckingham[1]

نوشته مارکوس باکینگهام

ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد

 reza@Rezainejad.com

در خصوص کیفیت‌های سازنده مدیران بزرگ، بسیار نوشته‌اند. ولی اغلب به این پرسش بنیادین پرداخته نشده که یک مدیر بزرگ به‌راستی چه می‌کند؟ هر چند روش‌های مدیریتی بی‌شمارند، ولی یک‌چیز، سنگ زیرین رفتار همه مدیران بزرگ است. مدیران استثنایی افزون بر همه تمهیدات ضروری دیگر، به توانمندی‌ها و خصوصیات فردفرد کارکنان خود توجه دارند. آنان محاسبه می‌کنند چگونه بر این ویژگی‌های انسانی سرمایه‌گذاری کرده و محیط را برای رسیدن به هدف‌های خود آماده سازند.

به‌نظر می‌رسد پیاده‌کردن این فرایند بسیار وقت‌گیر باشد. ولی به‌راستی چنین نیست و سرمایه‌گذاری بر توانمندی‌های ویژه فردفرد کارکنان، موجب صرفه‌جویی فراوان در وقت می‌شود. بهجای واداشتن کارکنان به اجرای کورکورانه «شرح وظایف» که اغلب دربردارنده وظایف غیردلخواه فرد نیز هست، مدیران بزرگ، مسئولیت‌ها را بر پایه توانمندی‌های ویژه هر فرد طراحی و واگذار می‌کنند. بدین‌گونه، رفتار کارکنان بسیار موثرتر و کارآمدتر از گذشته می‌شود.

توجه ویژه به هر فرد، انسان‌ها را مسئولیت‌پذیرتر هم می‌کند. آنان می‌بینند که تکیه بر توانمندی‌های ایشان است. از این رو، با تمام نیرو در رسیدن به اهداف تعیین‌شده خواهند ‌کوشید. سرمایه‌گذاری بر توانمندی‌های ویژه فرد، احساس تعلق به گروه و تیم را نیز تقویت می‌کند. این احساس خوش، انگیزه‌آفرین برای افراد و مایه‌ی اطمینان‌بخشی در فعالیت‌های تیمی نیز هست.

نکته آخر این‌که فرایند یادشده روابط خشک هرمی موجود را درهم می‌ریزد و به ابراز اندیشه‌های خلاق از سوی فردفرد کارکنان منتهی می‌شود.

نویسنده مقاله می‌گوید، برای پیاده‌سازی این فرایند به دانستن سه مطلب درباره هر فرد نیاز دارید: توانمندی‌های ویژه او، آن‌چه انگیزه بروز استعدادها و توانمندی‌هایش می‌شود و چگونگی و روش یادگیری فرد. با طرح پرسش‌های درست در زمینه توانمندی‌ها، شناسایی انگیزه‌آفرین‌ها و آگاهی از روش یادگیری فرد، می‌توانید راه هر یک از کارکنان را به سوی تعالی نشان دهید.

«بهترین رئیسی که تاکنون داشته‌ام»؛ این عبارت را بیش‌تر ما، گاهی گفته یا شنیده‌ایم. ولی به‌راستی معنا و مفهومش چیست؟ چه چیزی روسای بزرگ را از معمولی‌ها متفاوت می‌سازد؟ ادبیات مدیریت مملو از کیفیت‌های گوناگونی است که برای مدیران و رهبران (و تفاوت این دو گروه از همدیگر) قایل شده‌اند. با این‌ وصف، از آن‌چه در کشاکش فعالیت‌های کاری رخ داده و به افزایش بهره‌وری و جلب هواخواهی کارکنان نسبت به مدیران می‌انجامد، کم‌تر سخنی به میان می‌آید. مدیران بزرگ به‌راستی چه می‌کنند؟

با تکیه بر مصاحبه با هشتادهزار نفر از مدیران در حوزه‌های گوناگون توسط سازمان گالوپ در خلال دو دهه و ادامه این روند با گروهی از مدیران و رهبران برجسته در دو سال گذشته، به این نتیجه رسیده‌ام که با وجود تفاوت‌ روش‌های مدیریتی، یک کیفیت مشترک است که مدیران بزرگ را از معمولی‌ها متفاوت می‌سازد: اینان به «کشف توانمندی‌های ویژه هر فرد» پرداخته و بر آن سرمایه‌گذاری می‌کنند. گویی مدیران معمولی به بازی تخته‌نرد سرگرم می‌شوند، در حالی‌که مدیران برجسته شطرنج بازی می‌کنند. در بازی تخته‌نرد، تاس حرکت مهره‌ها را تعیین می‌کند. ولی در شطرنج، اندیشه و گزینش درست، همراه با توجه به شرایط حریف را داریم. اگر جهت حرکت‌ها و راهبرد بازی حریف را ندانیم، شکست حتمی است. مدیران بزرگ ویژگی‌های استثنایی هر یک از کارکنان را شناسایی کرده و بدان‌ها بها می‌دهند. حتا رفتار غیرعادی و گریزدهنده آنان را نیز می‌شناسند و با چنین شناخت گسترده‌ای، در بازی به طرح حمله‌هایی دست می‌زنند که نتیجه‌اش اغلب برد است.

در خصوص رهبران، وضع درست برعکس است. رهبران بزرگ در پی شناسایی و سرمایه‌گذاری بر چیزهایی هستند که کلی بوده و جنبه جهانی دارند. وظیفه اینان، راهبری انسان‌ها به سوی آینده‌ای بهتر است. رهبران هنگامی در انجام این وظیفه پیروز می‌شوند که خود را از همه استثناها (در حوزه‌های نژاد، جنسیت، سن، ملیت و شخصیت افراد) کنار بکشند و تنها به داستان‌ها و قهرمانانی بچسبند که در ارتباط با برآوردن چند نیاز انگشت‌شمار و مشترک همه آدمیان هستند. از سوی دیگر، پیروزی مدیران در گرو توجه به تک‌تک کارکنان و بهره‌گیری مناسب از توانمندی‌های فردفرد آنان است. نمی‌خواهم بگویم مدیران و رهبران نمی‌توانند جانشین هم شوند، ولی یادآوری کنیم پیروزی در یک یا هر دو زمینه، نیازمند آگاهی از مهارت‌های متفاوتی است که برای ایفای هر یک از این نقش‌ها نیاز دارند.

بازی شطرنج

این بازی در عمل چگونه است؟ هنگامی که به دفتر کار اختصاصی خانم میشل میلر پس از افتتاح چهارهزارمین فروشگاه والگرینز وارد شدم، دیوارها را پوشیده از کاغذهای حاوی برنامه‌های کاری او دیدم. کارکنان فروشگاهِ تازه‌برپاشده در رِدوندوبیچ کالیفرنیا، از نظر رفتار، شخصیت و مهارت، کاملاً متفاوت از همکاران خود در واحدهای دیگر نقاط کشور هستند. بخشی از وظایف بسیار حساس میشل، گزینش افراد مناسب برای اجرای نقش‌های مناسب است تا بتوانند در آن‌جا به‌درستی بدرخشند. از کنارهم قراردادن افراد تنش‌آفرین نیز پیوسته خودداری می‌کند. افزون بر همه تمهیدات، میشل ترتیبی می‌دهد که راه پیشرفت کارکنان در سایه فعالیت‌هایشان همواره باز باشد.

برای نمونه به مورد جِفری اشاره می‌کنیم. در مصاحبه، میشل او را مردی غیرعادی دید که موی نیمی از سر را تراشیده و نیمی دیگر را آن‌چنان بلند گذاشته که تمام صورت و گردنش را می‌پوشاند. ابتدا نظرش را نگرفت. ولی چون متقاضی کار در نوبت دشوار شب بود، با خود اندیشید به او فرصتی بدهد. در آغاز، مسئولیت تنظیم همه قفسه‌های فروشگاه را در نوبت شب‌کاری به او واگذاشت. کارش کند و چندان دلخواه نبود. سپس انجام وظیفه‌ای مشخص (مانند چیدن کالاهای ویژه عید سال نو) را به او محول کرد. چنان در گزینش جا، نصب برچسب و در دید مشتری قرار دادن کالاها سلیقه و ابتکار به‌خرج داد که از آن بهتر تصور نمی‌رفت. میشل دریافت به این فرد باید «وظایف مشخص و محدود» سپرد و او را در کارش سخت تشویق و حمایت کرد.

یک مدیر خوب به همین حد قانع می‌شود و کارمند را به ادامه راه درستش رها می‌کند؛ ولی میشل چنین نیست. برنامه رشد و پیشرفت جِفری را هم تنظیم کرد و به‌اجرا درآورد. او را مامور کرد هنر و توانمندیش را در همه فروشگاه‌های سراسر کشور به‌کار گیرد. در والگرینز برنامه‌ای دارند با عنوان «بازنگری و جابه‌جایی». در آغاز فصل‌ها و مناسبت‌ها باید کالاهای ویژه آن مناسبت‌ها را در قفسه‌ها چید. برای مثال، در پایان تابستان، کرم‌های ضدآفتاب و مرهم‌های لب‌و‌دست، جایشان را به داروهای ضدحساسیت می‌دهند. در طول سال هم فعالیت‌های «بازنگری و جابه‌جایی» پیوسته در جریان است و دست‌کم هفته‌ای یک‌بار، کالاهای تازه‌رسیده را باید در قفسه‌های مناسب جا داد یا برای مثال، خمیردندان‌ها و پودرهای لباس‌شویی قدیمی را با نمونه‌های تازه جایگزین کرد.

در والگرینز، هر کارمند مسئول همه امور یک قفسه (از چیدن کالاها، نصب برچسب قیمت تا راهنمایی و خدمت به مشتریان) بود. میشل این ترتیب را به‌هم‌ زد و مسئولیت «بازنگری و جابه‌جایی» همه قفسه‌های فروشگاه رِدوندوبیچ را به جِفری واگذاشت. او این وظیفه را به‌شایستگی انجام می‌داد و مسئولان قفسه‌ها نیز فرصت و آمادگی بیش‌تری در رسیدگی و خدمت به مشتریان به‌دست می‌آوردند. در نتیجه، خشنودی مشتریان و میزان فروش به‌گونه‌ای چشم‌گیر و استثنایی بالا رفت و فروشگاه رِدوندوبیچ در میان همه فروشگاه‌ها بالاترین امتیاز سالانه را به‌‌دست آورد.

ولی وضع به همین منوال باقی نماند. جِفری در سایه پیشرفت‌های خود، اعتمادبه‌نفس بیش‌تری کسب کرد و خواهان ترفیع به رده مدیریت شد. میشل نیز از این آمادگی استقبال کرد و او را به معاونت فروشگاه ارتقا داد. میشل کارمند دیگری به نام جنوا داشت که در غرفه «لوازم آرایشی بانوان» خوش درخشیده و بخش خود را به‌گونه‌ای سامان داده بود که همه مشتریان را سخت به خرید تشویق می‌کرد. میشل کار پیشین جِفری یعنی «بازنگری و جابه‌جایی» را دو بخش کرد. «بازنگری» کل فروشگاه را به جنوا سپرد و برای این‌که از کار درخشنده او در خدمت به مشتریان نیز محروم نشود، قرار بر این گذاشت که در ساعات اوج کار (یعنی یازده تا شانزده) خدمت در غرفه «لوازم آرایشی بانوان» را نیز ادامه دهد. از سوی دیگر، با این‌که معاونان فروشگاه معمولاً به فعالیت‌های جاری نمی‌پردازند، از جِفری خواست در فرصت‌هایی محدود و معین، وظیفه «جابه‌جایی کالاها» را نیز هم‌چنان عهده‌دار باشد. او می‌دانست جِفری با مهارت و توانمندی گسترده‌ای که در این زمینه دارد، وظیفه پیشین را هم در چند ساعت انجام خواهد داد. توان تلفیق سنجیده‌ی نقش‌های متفاوت کارکنان، و سرمایه‌گذاری و بهره‌گیری از ویژگی‌های استثنایی آنان، گوهر خاص مدیران بزرگ است.

حالت رمانتیک مدیران بزرگ

دوباره به کارهای میشل برگردیم. هنر صحنه‌آرایی وی بیش‌تر به کوشش مذبوحانه‌ای می‌ماند که می‌کوشد از یک استخدام بد، نتیجه‌ی خوبی بیرون آورد. ولی به‌درستی این‌گونه نیست. جِفری و جنوا کارمندانی متوسط نیستند و سرمایه‌گذاری بر توانمندی‌های ویژه آنان، ابزار مدیریتی بسیار ارزشمندی است که با هدایت درست، بی‌تردید به پیروزی می‌انجامد.

نخستین پیامد شناسایی توانمندی‌های افراد و سرمایه‌گذاری بر آن، صرفه‌جویی شایسته در وقت ارزشمند سازمان و افراد است.

دومین بازده،، افزایش مسئولیت‌پذیری کارکنان است. میشل، جِفری را به‌خاطر انجام پیروزمندانه یک وظیفه تقدیر نکرد. تایید و تشویق او بدان دلیل بود که جِفری به چالش شکوفایی خود و به‌کارگیری تمام توان و استعدادش در خدمت به فروشگاه، پاسخ مثبت داد و به گسترش آن همت گماشت.

سومین امتیاز این فرایند، تقویت احساس گروه‌گرایی و فعالیت تیمی است. با آفرینش ارتباطات متقابل و سنجیده، افراد از توانمندی‌های خاص همکاران بهتر آگاه شده و می‌فهمند به هنگام نیاز چگونه در برطرف‌کردن کاستی‌های خود از آن توانمندی‌ها یاری بگیرند.

نکته آخر این‌که سرمایه‌گذاری بر ویژگی‌ها و استعداد استثنایی فردفرد کارکنان، گونه‌ای روند «تخریب‌ سازنده» را بر سازمان حاکم می‌کند. به این معنا که مقررات کهنه و یک‌نواخت در سایه توانمندی‌های خاص هر فرد رنگ باخته و به‌صورتی کارآمدتر درمی‌آیند. اگر جِفری مسئولیت «بازنگری و جابه‌جایی» همه اجناس فروشگاه را عهده‌دار است، آیا باید کم‌تر از یک معاون مدیر از احترام و قدرت فرماندهی سازمانی برخوردار باشد؟ یا جنوا که از توان ویژه‌ای در آرایش قفسه‌ها و جلب مشتریان بهره‌مند است، باید حتماً از الگوی سراسری تهیه‌شده در دفتر مرکزی پیروی کرده و توانمندی‌های به‌غایت کارساز خود را نادیده گیرد؟

شاید این‌گونه چالش‌ها به مذاق محافظه‌کاران سازمان خوش نیاید. ولی مدیران بزرگ چاره‌ای جز توجه به توانمندی‌های ویژه و استثنایی فردفرد کارکنان ندارند. همانند شِلی و کیتس (از بزرگ‌ترین شاعران دوره رمانتیک سده نوزدهم) مدیران بزرگ از توجه خاص به ویژگی‌های بی‌مانند هر فرد لذت برده و سراپا شوق می‌شوند. اینان استعدادهای خاصی را که ممکن‌ است به چشم بسیاری از ما نیاید، به‌خوبی تشخیص داده و بر شکوفایی آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. مدیران بزرگ همانند نیازها و آرزوهای خود، ویژگی‌های استثنایی کارکنان را که ممکن است برای دیگران آزاردهنده نیز باشد، در چنگ گرفته و پرورش می‌دهند.

اهرم‌‌‌ های سه‌گانه

مدیران باید در راه ارضای کنجکاوی خود به شناسایی طبیعت و خصوصیات اخلاقی هر فرد پرداخته و فرصت شکوفایی گسترده آن‌ها را فراهم آورند. برای رسیدن به این منظور، باید سه چیز را درباره هر فرد بدانیم: توانمندی‌های ویژه او، آن‌چه انگیزه‌آفرینِ بروز استعدادها و توانمندی‌هایش می‌شود و چگونگی و روش یادگیری فرد.

بیش‌ترین بهره‌برداری را از توانمندی‌ها کنید. شناسایی و بهره‌برداری کامل و بهینه از توانمندی‌ها و کاستی‌های ویژه فردفرد کارکنان، موضوعی است که به کوشش و صرف وقت‌ فراوان نیاز دارد. مدیران بزرگ بیرون از دفتر کارشان، اوقات زیادی را به گردش در سازمان، مشاهده افراد و واکنش‌هایشان به رخدادها، گوش‌دادن به کارکنان و برداشتن یادداشت‌های ذهنی می‌پردازند. هیچ‌چیز جانشین این‌گونه کارها نمی‌شود. ولی به کمک طرح پرسش‌های ساده و باز، و گوش‌سپردن به پاسخ‌های فرد نیز می‌توان اطلاعات زیادی درباره او به دست‌ آورد.

در زمینه کشف توانمندی‌ها و کاستی‌های هر فرد تازه‌کار، دو پرسش، مهم و کارسازند و طرح آن‌ها را همواره توصیه می‌کنم. تکرار پرسش‌ها در دوره‌های مختلف، از همه‌ی کارکنان نیز سودمند است. برای کشف توانمندی‌های فرد، این پرسش را مطرح کنید: «در سه ماه گذشته، بهترین روز کاری شما کدام بوده است؟» ببینید در آن زمان فرد به انجام چه کاری سرگرم بوده و چرا این‌‌چنین از آن دل‌شاد گشته است. به‌خاطر داشته باشید «توانمندی» تنها آن چیزی نیست که فرد اکنون در انجامش خوب و ماهر است. ممکن است یکی از تمایلات قلبی وی و چیزی باشد که از انجام و تکرار آن پیوسته خشنود می‌شود. این پرسش به کارکنان کمک می‌کند به خواسته‌های راستین خود بیندیشند و درباره آن کنجکاو شوند.

به‌منظور کشف کاستی‌های هر فرد، پرسش را وارونه کنید: «در سه ماه گذشته، بدترین روز کاری شما کدام بوده است؟» سپس ریزه‌کاری‌ها را شکافته و ببینید چرا آن روز چنین تاثیری بر او گذاشته است. همانند مورد توانمندی، این‌جا نیز لازم نیست فعالیت را بد انجام داده باشد. حتا ممکن است کار را به‌شایستگی پیش برده، ولی خواهان تکرار آن نیست و دوست دارد هر چه زودتر متوقف شود.

هرچند در پی کشف هر دو مورد توانمندی‌ها و کاستی‌های کارکنان هستیم، ولی تمرکز و تکیه اصلی بر توانمندی‌ها خواهد بود. به یافته آلبرت باندورا، پدر نظریه «یادگیری اجتماعی»، اعتمادبه‌نفس (که در روانشناسی شناختی[2] «میزان سودمندی و تاثیر فرد» عنوان گرفته) است که فرد را به گزینش هدف‌های برتر، ایستادگی در برابر ناملایمات و کوشش در راه رسیدن بدان‌ها وا می‌دارد، و نه خودآگاهی.

مدیران بزرگ به‌صورت فطری از این فرایند آگاه بوده و به‌جای نشان‌دادن کاستی‌ها و محدودیت‌های فرد،  به تقویت اعتمادبه‌نفس وی می‌پردازند. حتا در مواردی که کارها خوب پیش‌نرفته، فرد را تشویق کرده و یادآور می‌شوند در نشان دادن توانمندی‌های ویژه‌اش پیروز بوده است. این روند، مایه دلگرمی بیش‌تر و پافشاری زیادتر فرد می‌شود و در نهایت او و سازمان را به نتیجه دلخواه می‌رساند.

برای این‌که اعتمادبه‌نفس فرد به بی‌راهه نرفته و موجب غرور بی‌جای او نشود، مدیران بزرگ هر از گاهی به بازنگری در سطح هدف‌ها دست می‌زنند و زمینه را برای افزایش چالش‌های تازه او و گسترش هدف‌ها فراهم می‌سازند.

اما هنگامی که فرد در کاری با شکست روبه‌رو می‌شود، وضع چگونه است؟ اگر شکست ناشی از عواملی باشد که بیرون از اختیار فرد نیستند، اغلب کم‌کاری را موجب آن می‌دانند. حتا اگر بخشی از این نظریه درست باشد، فرد را به کوشش و چالشی تازه در انجام درست کار در آینده وادار خواهد ساخت.

تکرار شکست در یک فعالیت، حکایت از امکان وجود کاستی‌هایی در کننده‌ی کار دارد و این یعنی نقش موردنظر نیازمند برخی توانمندی‌های ویژه است. در این خصوص، چهار راه‌حل را معرفی می‌کنیم:

·        اگر کاستی‌ها ناشی از کمبود مهارت باشد، رفع آن به‌نسبت آسان است و فرد را به دوره‌های آموزشی مناسب می‌فرستیم.

·    اگر این برنامه نتیجه نداد، متوجه می‌شویم فرد از کمبود در یک هوشمندی خاص رنج می‌برد. این مشکل را می‌توان با گماشتن یک دستیار ماهر در آن زمینه برطرف کرد.

·    چنان‌چه یافتن دستیار مناسب دشوار باشد، تکنیک یا فناوری ویژه‌ای برای وی برگزینید تا به یاری فرد بشتابد. در این حالت، کاری را که او نمی‌تواند از راه غریزه و هوش طبیعی خود به‌سامان برساند به کمک «روش و ابزار تازه» انجام خواهد داد.

·    اگر هر سه راه یادشده‌ی بالا خود را بی‌ثمر نشان دهند، چاره‌ی کار، تغییر محیط و مسئولیت فرد خواهد بود (همان اقدامی که میشل در مورد جِفری انجام داد). این راهبرد نیازمند انجام دو کار است. نخست، طراحی و ترتیب یک فعالیت مناسب، و دوم، کوشش مجدانه در پیاده‌سازی آن. از سوی دیگر، همان‌گونه که در مورد میشل دیدیم، تصمیم وی به نتیجه‌ی بسیار دلخواهی انجامید.

انگیزه‌آفرین‌های خوبی برگزینید. توانمندی‌های افراد، همواره آماده و آشکار نیستند. اغلب به مهمیزهایی نیاز است تا این اسب خفته را به یورتمه درآورد. انگیزه‌آفرین‌های مناسبی برگزینید. خواهید دید فرد چگونه خود را به آب‌و‌آتش خواهد زد. اگر برعکس رفتار شود، فرد از پا درمی‌آید. این مسئله بسیار حساسی است، زیرا انگیزه‌آفرین‌ها بی‌شمارند و به اشکال مبهم و مرموز ظاهر می‌شوند. انگیزه‌آفرین یک فرد وابسته به زمان است و هم‌چون جغد شب، کارش از سه بعدازظهر گل می‌کند. دیگری کار از ساعات آغازین روز را ترجیح می‌دهد. یکی دوست دارد پیوسته حضور شما را احساس کند. دیگری از سرپرستی نزدیک و پیوسته، بیزار است.

نیرومندترین انگیزه‌آفرین‌ها، نه پول، بلکه به‌رسمیت‌شناختن و قدردانی از انسان‌ها هستند. همه مدیران از این مطلب آگاهند. ولی مدیران بزرگ، بینش خود را بر این پایه قرار می‌دهند. انسان‌ها نسبت به گروه‌ها و جوامع مختلف، حساسیت‌های متفاوتی دارند. گروه برگزیده‌ی برخی، همکارانشان هستند. ممکن است دیگری نسبت به شخص شما بیش‌تر حساس باشد. مدیر هوشمند، افراد را در برابر گروه‌های برگزیده‌ی ایشان تقدیر و تمجید می‌کند که نتایج مثبت بیش‌تری دارد.

حتا در شرکت‌های بزرگ هم به‌خوبی می‌توان تک‌تک کارکنان را بررسی کرده و توانمندی‌های ویژه ایشان را شناخت و به‌کار گرفت. یکی از نمونه‌های جالبی که در پژوهش‌هایم دیده‌ام، شعبه امریکای‌شمالی بانک اچ.‌اس.‌بی.‌سی است. این شعبه، هر ساله بهترین کارکنان در فروش وام‌های مصرف را برگزیده و جایزه‌ای به ارزش ده‌هزار دلار (با عنوان جایزه رویایی) به آن‌ها اعطا می‌کند. از نامزدهای احتمالی می‌پرسند دریافت چه جایزه‌ای را دوست دارند. تنها جایزه نقدی داده نمی‌شود و در مراسم گزینش و اعلام برنده، یک فیلم ویدیویی از رفتار شخص برنده در طول سال و دلیل انتخاب وی را نمایش می‌دهند. در حالی‌که در بسیاری از این‌گونه موارد به دادن لوح تقدیر بسنده می‌کنند، دادن جایزه انتخابی و باب میل شخص، تاثیری شگفت‌انگیز در او و دیگران دارد.

گزینش روش مناسب در یادگیری. بزرگ‌سالان به روش‌های گوناگونی یاد می‌گیرند. بررسی نظریه یادگیری، برتری سه روش را آشکار می‌سازد. ممکن است فرد به یکی از سه روش یا ترکیبی از دو یا هر سه روش، بهتر بیاموزد. چنان‌چه به نگرش فرد و روش مناسب یادگیری وی توجه کنیم، این امر برایش آسان‌تر و پرثمرتر می‌شود.

نخستین روش متعلق به «تحلیلگران»[3] است. اینان یک وظیفه را به اجزای آن بخش کرده و هر جزء را به‌دقت بررسی و تجربه می‌کنند. سپس اجزا را روی‌هم سوار کرده و کل وظیفه را نزد خود بازسازی می‌کنند. بهترین راه یاد دادن به این گروه، دادن فرصت و زمان مناسب در کلاس یا دیگر نشست‌ها است. با اینان هم‌چون کالبدشکافی رفتار کنید. هدف موردنظر را برایشان تجزیه‌وتحلیل کنید. به ایشان فرصت هضم و بازسازی طرح را بدهید. تحلیلگران از اشتباه‌کردن متنفرند.

گروه دوم،‌ «کننده‌ها»[4] و عکس گروه نخست هستند. در حالی که «تحلیلگران» پس از «انجام کار» یاد می‌گیرند، یادگیری «کنندگان»، در حین انجام کار است. در این فرایند، آزمون‌وخطا روش یادگیری است. جِفری در داستان میشل میلر را به‌خاطر آورید. بسیاری از یادگیری‌های او ضمن انجام وظیفه شکل می‌گرفت. جِفری پیش خود مجسم می‌کرد چگونه می‌تواند کار را بهتر انجام دهد. بدین‌گونه، پیوسته روش خود را ارتقا می‌داد. در مورد این‌گونه کارکنان، بخش مشخصی از وظیفه مورد نظر را برگزیده و انتظارات خود را برایش شرح دهید. سپس از پیش پایش کنار روید و اجازه دهید خود به انجام کار بپردازد. در مراحل بعدی و رفته‌رفته، دیگر بخش‌های وظیفه را مطرح کنید تا به نقش کلی و نهایی برسید. افراد «کننده» ممکن است در حین یادگیری به اشتباه‌هایی دچار شوند. جای نگرانی نیست، زیرا اشتباه‌کردن ماده خام یادگیری این گروه است.

آخرین دسته، «مشاهده‌گران[5]» هستند. اینان از دو روش یادشده پیشین چیزی نمی‌آموزند. از این رو، اغلب در کلاس‌ها شاگرد تنبل به‌حساب می‌آیند. ممکن است به‌ظاهر چنین باشد، ولی مشاهده‌گران در یادگیری کاستی ندارند. اگر به آنان فرصت تماشای انجام کل کار را بدهیم به این روش خوب یاد خواهند گرفت. اینان با دیدن تصویر کلی، اجزا و روابط میان آن‌ها را درک کرده و یاد می‌گیرند. چنان‌چه خواهان یاددادن به «مشاهده‌گران» باشید، ایشان را از کلاس و برنامه معاف کنید و با یکی از بهترین «عمل‌کننده‌های باتجربه» همراه سازید. از وی به‌خوبی خواهند آموخت.

****

در بررسی داستان مدیران بزرگ (همان‌گونه که در مورد میشل میلر دیدیم) به‌گونه‌ای از «تکیه بر فردیت» برمی‌خوریم. نمی‌خواهیم بگوییم این مدیران به دیگر مهارت‌ها نیاز ندارند. آنان نیز دست‌کم به مهارت گزینش و استخدام، هدف‌گذاری و کنش‌و‌ واکنش با روسای بالاتر نیازمندند. ولی عکس مدیران متوسط که گمان می‌کنند یک روش برخورد و اداره، با وضع همه کارکنان مناسب است، مدیران بزرگ نمی‌کوشند روش عملکرد افراد مختلف را تغییر دهند. اینان یک شوالیه را به راهی رهسپار نمی‌کنند که مسیر پیاده‌روی کشیشان است. مدیران بزرگ می‌دانند کارکنان در میزان شکیبایی، چگونگی اندیشه، میزان نوع‌دوستی، چگونگی برقراری ارتباط، میزان مهارت، نوع برانگیزاننده‌ها و هدف‌های مورد نظر، با یکدیگر بسیار متفاوتند. این‌گونه تفاوت‌ها در هوشمندی‌ها و خصوصیات فردی، همانند تفاوت در گروه‌های خونی و چیزی است که به نژاد، جنسیت و سن ارتباط نداشته و از ویژگی‌های هر انسانی است.

همانند گروه‌های خونی، این‌گونه تفاوت‌های فردی نیز کم‌تر دگرگونی‌پذیرند. ارزشمندترین سرمایه مدیران، وقت ایشان است. مدیران بزرگ می‌دانند چگونه وقت خود را در شناسایی ویژگی‌های فردی و خصوصیات هر یک از کارکنان صرف کرده و مجموعه آن‌ها را در برنامه کلی خود جا دهند.

به منظور پیروزی در مدیریت انسان‌ها، باید این بینش را در کنش و واکنش‌های روزانه خود به‌کار ببندید. همواره به‌‌خاطر داشته باشید هنر مدیران بزرگ، بیرون کشیدن توانمندی‌های موجود در درون انسان‌هاست، نه دگرگون‌سازی و به قالب دلخواه درآوردن ایشان. مدیران بزرگ محیط کار را به‌گونه‌ای می‌آرایند که نیاز ویژه هر فرد، یاری ویژه هر فرد به سازمان و روش یادگیری هر کس، آزادانه برآورده و فراهم شود. پیروزی در امر خطیر مدیریت، بیش‌تر بستگی به توان انجام این امور دارد.

مقدمه:

هدف از اين مقاله ارائه رويکردي جهت ايجاد يکپارچگي و همسوئي بين استراتژي هاي سازمان با پروژه هاي شش سيگما مي باشد. در اولين قسمت از مقاله طرحريزي استراتژيک با استفاده از الگوي جامع مديريت استراتژيک تشريح مي گردد. بدين ترتيب قسمت دوم مقاله بر روي جاري سازي استراتژي ها متمرکز مي شود. براي دستيابي به هدف اين قسمت، از ابزار کارت امتيازي متوازن(BSC) استفاده خواهد شد. قسمت سوم مقاله با استفاده از ابزار گسترش وظايف کيفيت (QFD) و خانه کيفيت بعنوان يکي از ابزارهاي قوي و شناخته شده جهت ترجمه صداي مشتري به زبان فني و تخصصي سازمان، اين مهم را به انجام مي رساند. در اين قسمت با انجام محاسبات ماتريسي اهداف کمي تعيين شده در وجه مشتريان به معيارها و اهداف کمي فرآيندهاي داخلي سازمان تبديل مي شود. قسمت جهارم مقاله استفاده از روش شش سيگما را جهت دستيابي به اهداف کمي تعيين شده در وجه فرآيندهاي داخلي تشريح مي نمايد. در ادامه اين قسمت با مثال خدمات پس از فروش خودروساز، مراحل اجراي يک پروژه شش سيگما بطور کامل تشريح مي گردد.

کلمات کليدي:برنامه ريزي استراتژيک، کارت امتيازي متوازن(BSC)، گسترش کارکردهاي کيفيت(QFD)، شش سيگما(5S)

نويسندگان:دکتر رسول نورالسناء، علي تقي زاده هرات (گروه مهندسي صنايع دانشگاه ازاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات)

دانلود متن کامل مقاله . . . (اين مقاله 15 صفحه pdf و با حجم 1464 کيلوبايت مي باشد)